岁月如梭，光阴似箭。十年，3600多天，弹指一挥间，控股集团已走过了从呱呱坠地到大踏步迈向跨越发展的十年。

十年来，我们秉承“厚德载物，高效务实”的企业精神， “一家人”凝心聚力干事创业，“两手抓”实现稳定发展两不误，“三个转变”快转方式力调结构，“四驾马车”构建“A+4”管控模式，“五化”战略确立未来发展目标，“六个一”工程内强素质外树形象。独树一帜、系统性强、载体丰富、实效明显的企业管理和文化体系在集团改革发展中发挥了无可替代的作用。

纵观集团走过的十年光辉历程，我们逐步实现了“人、财、物”的大统一，尤其是通过两年来的困难企业帮扶解困和改革发展以及资源优化组合工作，一大批长期困扰企业发展和影响职工基本生活的突出矛盾和历史遗留问题得到彻底解决，母子管控架构日益成熟完善，集团化建设步伐明显加快。在圆满完成上级党委下达的任务的同时，集团自身也实现了轻装上阵的目的，为未来发展奠定了坚实的基础。但是，一个以集团化为发展战略的企业，实现资产的合并重组仅仅意味着资源整合走出了第一步，并不意味着资源优化组合已经结束。众所周知，人力资源作为企业发展的第一要素和最重要的资源，在整个企业重组过程中发挥着决定性的作用，完成资产合并后，实现全部资源的大融合大发展，还将面临着漫长的磨合过程，其中对重组企业人力资源的整合效果将直接关系到资源整合的成败。本文针对集团资源优化组合工作中的人力资源管理问题进行论述，仅为个人观点，欢迎商榷。

一、全面认识重组中的人力资源管理问题

在企业重组的过程中，企业管理层往往注意和考虑更多的是诸如资产负债、机器设备、帐面资金之类的因素，而人力资源整合容易被忽视。事实上，做为生产力各要素中最活跃的因素的人力资源，对重组后生产效率的发挥起着决定性作用。

(一)企业文化冲突及其影响

企业重组必然涉及到高层调整、组织结构改变、规章制度重新制定、定岗定编等变革，实质上是也是一个弱势文化去适应强势文化或者是互相磨合出新的企业文化的过程，这其中包括管理方式、工作作风、员工关系等要素，在企业合并整合初期，必然会引起这些要素的错合或冲突。权威研究报告认为，企业间合并失败的五个主要原因之一就是企业文化不相容。如果企业文化的融合没有受到足够的重视，将会导致整个合并整合过程的盲目性以及并购后期的兼容性下降。缺乏文化整合作为并购方案实施的基础，整合执行的方式就缺少了核心价值观作为思想指导方向，虽然有整合的目的，但在具体的整合过程中，遇到问题会变得无从下手，进而盲目的做出各种决策。同时，在表面整合完成后，随着人员的重新编制，各种矛盾冲突会逐渐暴露出来，给企业的正常经营造成一定程度上的影响。因此，企业必须在并购整合过程中应该将企业文化放在全局性的地位加以考虑，充分考量新进资源的特性和个性，因利疏导，变无常形为有规范，用以指引整个重组过程。

(二)薪资和激励机制的风险

企业间的重组，首先面临人员冗余、劳动力成本增高的问题。需要重组方在不降低薪资福利的前提下，降低人力资本，同时也需要在裁减一些重复岗位工作的劳动力时不影响员工的士气，同时让高层和核心技术管理人员对重组后企业的发展充满希望。需要平衡重组双方的薪资水平，在不造成企业过重的成本负担的前提下，提供具有竞争性的薪资和福利来吸引关键人才。重组的核心要素之一就是对被重组方原有的优秀人才的再次重用，这需要在行动上落实。具体到实际操作中，既要避免不讲条件良莠不分的全盘接收，也要避免一刀切一口价的盲目性标价，在当前集团人才还处于缺乏状态的情况下，提供具有一定挑战性和激励性的岗位予以充实，“让合适的人到合适的岗位上去”，这才是人力资源管理的终极目的，新进人才在得到认可和重用感的同时，增加他们的团队归属感，无疑会激发他们新的工作热情和动力，为重组企业的发展发挥个人的聪明才智，达到人力资源管理的目的，否则，在一定程度上会大大挫伤员工士气，对集团发展形成起到反作用。

(三)发挥培训在人力资源管理方面的作用

除了上述两个人力资源管理问题之外，其他人力资源管理模块在并购整合中同样会出现问题。比如培训，当重组整合过程中太多不稳定因素出现时，需要通过新的企业文化理念、企业形象、新的业务来吸引人才。重组双方不同的经营理念发生碰撞和难以融血的情况时，需要用大一统文化理念年进行思想上的统一，行动上的一致，尤其体现在团队精神的建立和领导力的培养上，培训尤其显得更为必要。培训人才是为了更好地使用人才，一个不重视对员工进行继续教育的企业和组织，绝不可能在越来越激烈的市场经济竞争大潮中立于不败之地。个人认为，及时统一，以老带新，自上而下的培训和沟通交流是企业重组得以顺利进行的润滑剂，它可以使信息流动畅通，也增进了不同员工间的互信度，为人力资源部门的工作带来了便捷。当员工理解了重组兼并的动因、目的和效应，并找准了自己在未来公司的目标定位时，有利于大大提高企业重组的进程，也更加有利于重组后的员工融合。

二、企业重组中人力资源整合的原则

在人力资源整合过程中应遵循以下原则：

� （一)确保平稳过渡

人力资源整合是各类因素整合中难以协调、风险最大的整合。应是先确定重组所要达到的目标和效应后，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，需要充分进行重组双方管理者与管理者、管理者与员工之间的有效沟通，对相关政策和涉及员工切身利益的事项做到充分的宣贯，以尽可能减少员工队伍的动荡和平稳过渡为标准。

(二)积极性优先

人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，企业的发展依靠员工的智慧，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。因此，任何方式的整合都应服从并服务于调动人的积极性的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。

(三)重视人才保护

在已有的著名企业的并购重组实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。当然保护人才并不是说任何人才都要保护，而是要选择那些未来企业发展需要的人才加以保护。企业并购中应当保护的人才，应以人才群体优势最明显、兼容性强周期短、创造价值快以及知识结构互补和人才合力的形成为标准。

(四)低成本原则

人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降低员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低薪酬的员工会比大多数人拿到较高薪酬所花费的人力总成本低很多，即薪酬必须有较高差异性和吸引力，如果采取无差别的所谓高薪水来稳定员工，既起不到调动员工积极性的作用，也无法建立起优秀梯队的领导权威，同时人力成本大大提高了。

(五)多方式综合运用

任何企业在重组实践中，不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有重组企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式�并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。

三、解决重组整合中人力资源管理问题的对策

企业之间的重组整合行为最大的目的就是在于创造1+1>2 的价值，为企业发展搭建更大的平台。事先做好完善的规划，依法严格执行相关程序，努力实现两个不同企业文化融合，重视沟通的重要性并提供激励来留住优秀人才，化阻力为助力，才有可能真正地享受到并购所带来的效益。

（一）建立过渡性管理团队

在企业重组中信任危机处处存在,诸如突然而来的重组消息,高层管理者集中精力于财务、战略的管理,而忽视人力资源管理等等。在很多案例中,重组信息越保密,越容易在员工和管理部门之间形成某种不信任的气氛。为恢复信任,过渡团队起了很大的作用,它在很大程度上增加了员工参与的可能性。这个团队要由重组双方各个部门的员工代表组成,当这个团队决策并执行整合计划时,员工就更感受到自己也参与了整合过程并控制着自己的命运,容易产生成就感,同时也能促进并购双方员工的交流,有利于更客观、充分地评价整合战略和组织的关联性,并真正实现基于关联性而带来的潜在协同效应。

（二）增加员工参与程度

员工参与企业重组整合过程可以产生以下作用: 一是可以促使他们支持企业战略重组和组织变革;二是可以向员工表达企业对他们的尊重,增加整合的公开性和公正性; 三是通过一定形式的参与,双方员工交流的机会增多,有利于增进双方在整合过程中的相互协作与支持。员工参与的形式很多,可以是负责研究、计划和执行变化的各种任务团队,也可以是共同参加企业各项活动等。

（三）建立核心人力资源平台

制定并实施重组策略和人力资源整合战略是核心人力资源保护的有效途径。德国西门子公司把150 多年的成长中能始终保持科技研究与应用领先优势的成功归结为重视核心人力资源的管理，才有了该公司长盛不衰的发展历程。一般来说,应在资本重组前就形成统一的核心人力资源整合方案,以避免先有资本整合,再有人力资源整合和文化整合的混乱次序。另外,企业重组后,很多岗位将被撤销,一些岗位的职能需要调整,权利分配的不适当会直接导致核心人力资源的流失。为了避免组织的僵化和内耗,可以临时采取“因人设岗”的应对策略,及时、适当的拆分组织架构,建立以核心人力资源为中心的部门,给核心人力资源创造施展才能的平台。

（四）营造适宜的文化土壤,以文化留住人心

重组企业员工除了有对岗位、收入等的安全需求,还有对新组织的认同、归属需求和对新人际关系的接纳、尊重需求。并购企业要承认员工的这些需求,并努力创造适宜的文化氛围满足这些正当的需求,使员工对新的企业产生认同感和归属感。为了使重组企业的员工尽快融入新的文化,组织专门培训是很有必要的,内容应包括文化宣讲,制度学习等,这样不仅能及时沟通信息,还能帮助他们调整心态,以尽快适应变革。

四、结束语

在相继完成多个企业的重组的过程中或完成重组工作之后，我们有必要进行反思，重组作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给企业带来新的发展机遇。然而通过对重组企业的分析中，不难发现人力资源管理融合过程中仍然存在许多问题，且具有普遍性。人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于我们企业重组实践有着极为重要的现实意义。