12月30至31日上午，控股公司召开了2011年度财务工作会议。会上，传达并学习了市国资委及市财政局财务决算会议精神，部署了2011年度会计决算相关工作任务。资产财务部部长王亚萍主持会议，公司副总经理刘炳立出席会议并作了重要讲话。

各监管企业财务负责人结合自己企业实际情况，针对财务管理模式改革做了经验交流发言，会上大家交流积极，气氛热烈。

会议最后，刘总作了总结发言，他指出，目前公司处于职能转型的关键期间，资产财务部举办的第一次系统财务研讨会，目的就是要给各企业提供一个学习、交流的平台。他结合公司当前工作强调了三个重点：

一、控股公司是适应政府管理体制改革和市场化发展需要，由市国资委于2005年7月1日出资组建的国有资本运营机构。以前职能主要是以改革、稳定为主，当前和今后的主要职能已改变为发展、稳定、改革。因此，财务工作需全程参与企业经营管理。

二、资源共享。集团化管理的核心就是资源共享，资金共享对财务尤为重要。资金共享的原则是有偿使用，实行共享后，可以为资金短期短缺而又达不到银行贷款门槛的公司提供资金支持，缓解其财务压力。

三、财务负责人要做到以下3点：一是原则性和灵活性相结合。各监管企业要严格按照企业会计准则及公司相关内部控制进行业务处理；二是要勇于承担责任，敢于负责；三是要坚持学习，逐步提高业务水平。

控股公司有关领导、资产财务部全体人员、各监管企业总经理、财务负责人等共计46人参加了会议。

尊敬的各位领导、各位同事：

    大家好！

首先，十分感谢公司领导给我们提供的这一次学习、交流、提高的机会。接下来，由我代表国舜公司就现代集团化财务管理体系的构建及加强这一议题作简短的发言，有不当之处希望大家多多批评指正。

集团化企业财务管理，顾名思义，是对集团化企业内部各成员企业之间、各成员企业与集团外企业的财务活动和财务关系进行运作和处理的活动。

一、构建集团化财务管理是走向集团化管理的核心

控股公司成立至今，为实现国有资产的保值增值、市属国有（集体）企业的改革、发展等方面都做出了杰出的贡献，公司自身亦得到了长足发展。但随着市场经济竞争的进一步激烈，整合现有资源、发挥集团化优势将成为企业未来发展的主要方向。

   目前，控股公司下属监管企业均是国资委成立后划转进来的，并由此形成了产权管理关系，由于历史原因，控股公司与下属企业之间无投资与被投资关系，母子公司间结合并不紧密，集团化管控力度不够，“各自为战”的企业发展形势尚存，控股公司内部资源不能得到更充分利用，集团化优势的发展潜力巨大。因此建立集团化母子公司管理体制，通过对控股公司集团内部资金、物力、信息、人才建设等内部资源的整合管理，充分发挥集团内部子公司在其所属行业互补、内部资源共享等方面的优势，将对控股公司发展成为综合竞争力强、管理统一的企业集团有着重要的意义。

而对于构建一个管理多层级、经营多元化的集团化企业来讲，如何进行集团化运作，并实现和加强对集团内部各个组织层级的管理，是当前亟需关注和不断研究完善的新课题。从企业管理学的角度上，通俗地讲，“管好钱，管好人”是企业管理中首要抓好的工作。因此加强集团内部财务监管，特别是加强集团母子公司之间的财务管理和控制问题，则更是重中之重。构建并实施集团化的财务管理将能够更好的保证整体利益最大化以及集团整体发展战略目标的实现。

 二、现代集团化的财务管理体系构建

 构建集团化的财务管理首先要明晰集团母公司与其子公司经营运行中的职能和关系。企业集团整体与核心企业的关系一般有两种模式：一是集团总部与核心企业的关系实际上是资产一体化的经济关系，核心企业就是集团的母公司，即核心企业（母公司）对内行使管理职能，对外代表企业集团整体；二是集团总部与核心企业实现了资产分离，集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，集团和核心企业的关系是母子公司的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，二者实际上是股东和企业的关系。

在确认集团管理模式后，通过集团运营模式的特点，确认集团内部母公司与下属子公司之间的集权与分权关系。并从确立集团母公司一元核心领导地位、统一集团财务管理目标、充分协调内部资金调配、完善统一财务制度、明晰母子公司职责和权限、制定一致的集团企业文化、构建集团的人才队伍建设，充分共享人才和信息资源等方面进行细致地、有步骤地转向集团化经营模式。通过整合母子公司，构建集团化的管理体制，上下拧成一股绳，实现集团公司“和谐、发展、共赢”的局面，保证集团健康、平稳、可持续发展。

三、构建集团化管理建议

 通过上述的简要汇报可见，向集团化管理方式的转变将有利于控股公司的未来发展。在此，结合控股公司的实际情况，提几点不成熟的建议，不当之处请批评指正：

对公司现有子公司所属行业、经营情况、财务状况、人员配备、产品及经营模式、发展目标及定位等基本情况进行调研并形成汇总材料，对公司所属子公司做到充分了解。根据市委市政府、市国资委和公司党委对控股公司的发展要求，结合控股公司及子公司的实际情况，尽快确立公司集团化发展模式、未来发展目标，建立统一的集团文化，统一全体干部员工的思想认识，将向集团化转型这一发展思路贯彻到实际工作中。

1、构建控股公司集团化财务管理，确立以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资源，优化集团产业资源结构，发挥集团优势，提高资本的运营效率这一构建理念，整合企业内部资金资源，逐步实现资金集中管理和全面预算管理。可在适当的时机引入“集团资金池理念”实现资金内部市场化运作，节约集团财务成本。通过设立集团财务、结算、融资中心，实现对子公司资金情况的全面掌控，充分发挥集团在专业人才、集团对外谈判地位等方面的优势，即“集中资源办大事”。建设多渠道、多广度、专业化的投融资渠道，提高资本运营效益。

2、明晰各部门职责，尽量做到“专业的人做专业的事”，在管理上实现统一，在经营上实现专业，即通过母子公司管理体制整合，集团公司实现董事会管决策、子公司管执行、业务部门管业务、财务部门管资金、审计部门管监督，其他部门管服务的健康机制。

3、认真研究各子公司的产业结构，确立集团公司的主攻方向。进一步优化集团内产业结构，强化集团战略调控和资源配置机制。调整优化、整合集团内各种资源和子公司的发展规划，将资源向有市场、有效益、有发展前景的子公司倾斜。

1、做好员工职业生涯规划，使各级干部员工掌握自身发展目标，并积极引导员工自身发展目标与集团发展方向的有机结合，充分调动员工积极性。同时，加强专业人才队伍建设，做好梯次性培养，落实好“传帮带”工作，实现人才队伍建设的可持续性发展。

综上，是对公司集团建设提出的几点不成熟的建议，我们相信在公司党委的正确领导下，通过向集团化方式的转变，控股公司必将拥有更加美好的明天。

谢谢。