前段时间，在一本杂志看到一篇关于内控辩证法的文章，摘录了其中三点，感觉有所启发，现予以共享。

1、“控”与“不控”。控不是万能的，但没有内控是万万不能的。再好的内控，都不可能防范所有的风险。我们的目标只有通过严格的内控，降低风险发生的概率，避免企业在常态环境中犯低级错误，遭受无谓的损失。鉴于资源的限制和成本的压力，在企业整体设计内控架构时，首先认清哪些是必须控，哪些是无须控，哪些是主控，哪些稍控，找准内控的重点和关键，在控与不控之间找到适当的平衡。

2、“有形控”和“无形控”。在企业管理中，内控表现为一本一本的制度，一层一层的审批，一次一次的检查，这是有形的外在的内控，是内控的表，而企业每一位领导和员工的行为节制，头脑中控制意识，无处不在的内控精神文化，才是无形内控的里，只有表里如一，内控才算真正的建成。

3、“前控”和“后控”。企业管理千头万绪，每一件事情都可能产生这样和那样的风险，如果每一项活动，每一个细节都采取事前管控措施，内控成本将会极大的增加，也会大大降低运营的效率。就象每一个人都可能用拳头打人，但我们不可能事先把每个人的双手都绑起来。在某些控制环节上，前置的控制环节是没有必要的，通过公开控制标准，加上严厉的责任追究，将判断的权利和遵守的压力传递给操作者，效果可能会更好。换句话说，事前标准明确，事后措施严厉，“丑话说在前头”，“后控”和“前控”交替使用，是企业不可忽视的重要内控手段，更能事半而功倍。